兩個因素使我約訪新華聯集團總栽傅軍相對容易：一是《北京晚報》100萬讀者的份量；二是傅軍格外看重的湖南同鄉之誼。
但是，恕我直言，在與傅軍約好采訪時間之后，我做出了一個非常反常的決定，刻意說服自己不為采訪做任何準備，包括上網查看采訪對象過往的報道和必備的采訪提綱。
這樣做，完全是出于一種直覺。直覺是靠不住的。但我更不想讓外界的因素影響我對傅軍未來的判斷，當然也包括我對他傳奇人生的一些好奇。
事實上，采訪不做準備還有另外一個原因，就是我對傅軍并不陌生。在目前的中國，只要稍稍對時政與經濟、文化與生活有點熱愛的成年人，就會知道傅軍和新華聯。如果這個人再有點閱讀愛好，就更不會不知道新華聯的多元化和傅軍的傳奇人生。新華聯是報紙的熱點話題、傅軍是雜志的封面正選，這是閱讀者躲都躲不掉的公共信息，就像傅軍很多時候并不想接受媒體采訪卻躲不掉一樣。他已經成了一種“社會資源”。
武俠小說是這樣描寫“華山論劍”的：打打殺殺的一般都止步于半山腰，真正能登上山頂進行巔峰對決的兩個人，基本上不使具體招數。他們只需暗暗比拼內功，輸贏則一清二楚。我問了傅軍不到十個問題，三分之一純屬個人疑問，三分之二代表讀者立場。這些問題有的開門見山，直奔主題；有的則環環相扣是從他回答問題的信息中派生出來的新問題。但就在這些簡單的一問一答間，我看到了傅軍生命年輪上的綠肥紅瘦，也產生了一些對新華聯的不同“看法”。
采訪結束后，企業文化部負責人送給我一本關于新華聯集團的《新聞匯編》。在數不勝數的媒體報道中，我發現出現頻率最高的幾個關鍵詞，是多元化、誠信、創新、人才、奉獻。叫得最響的幾個觀點，是多元化擴張、執行力保障、誠信為本、民生地產。而把這一切“串”起來的中心詞叫“新華聯多元化模式”。
我不排斥不同媒體的不同觀點，因為不同的觀點來自不同的視角，但我并不同意新華聯僅僅是因為“模式”成功的說法，其背后一定還有更深層的原因。因為“模式”是可以復制和推廣的，而新華聯的成功是一個特殊個案。它所背負的許多社會實踐意義，在中國，至少在目前的中國，既沒有人可以取代，也不能被人輕易模仿。
為什么這樣說？因為新華聯的產業擴張不是按既定方針去實現的，而是完全根據社會變化與市場需求適時進行調整的。也就是說什么產業可以做、什么時候做、做多大規模，完全取決于對市場的判斷，而并非所謂“模式”的需要。因此，從某種意義上講，傅軍所要承擔的其實就是一種責任——判斷的責任。新華聯用17年的時間創造了一個又一個奇跡，說白了就是傅軍在這17年間做出了無以數計的正確判斷！
為什么判斷總是正確？判斷的依據是什么？這種神奇的判斷中有多少天才的成份？他承認自己是贏在判斷力嗎？我慶幸自己有先見之明，沒有在采訪前去閱讀其他報道。否則，我懷疑自己有沒有勇氣問出心中的疑問。
人云亦云是可恥的。好奇，是我對傅軍最初的認識；口碑，是我對傅軍最初的思考。
與傅軍問答天下
幾個純屬個人的疑問
蔡：可以先問你幾個關于個人的疑問嗎？這些問題困惑我很多年了。
傅：當然可以。只要不是太難。
蔡：湖南人普遍有爭強好勝的性格特征，我本人身上就很突出。我想問的是，這種性格特征對一個人的事業是有益的，還是弊大于利？
傅：我認為好勝好強既是一種性格，更是一種精神。一個人要成就一番事業，精神很重要。在某一個層面，精神是一種必勝的信心，而到了更深的層面精神則成了一種動力。有人將湖湘文化濃縮成“霸蠻”二字，是有道理的，實際上強調的就是一種好勝好強的精神。
蔡：新華聯集團有47個子公司，也就意味著有47位總經理。我非常好奇，你是用什么方法找到這些人的？
傅：其實非常簡單，你只要了解一個人的兩個關鍵詞，就會知道他是不是人才，能不能為你所用。這兩個關鍵詞就是悟性和智慧。悟性好的人容易找到事物發展的觀律；而智慧呢，就是把握機會的能力。什么是人才，說白了就是優秀的領頭人。總經理優秀了，團隊才能優秀。我選人就看這兩點。關于人才儲備，我們集團有個“123人才工程”，即每年通過嚴格挑選，列出10名后備總經理、20名國際性人才、30名后備高管的名單，然后給予重點培養和提拔。
蔡：憑這兩點選人，有過失誤嗎？
傅：有過，但不多。根據這兩個原則，我們挑選和培養了很多優秀的總經理。我們集團有個理念：人力資本比貨幣資本更重要。一旦看準了人，我們就大膽重用，全方位激勵，幫助他們干大事業、干成大事業。比如華聯瓷業的總經理許君奇，由于家庭困難，初中都沒有畢業。我們不惟文憑，看重他的勤勉和悟性，為他搭建平臺，用優秀文化感召他，使他成為了享受國務院特殊津貼的專家，華聯瓷業也成了中國日用陶瓷的領軍企業。還有金六福的總經理吳向東、東岳化工的董事長張建宏都是這樣成長起來的。
蔡：你認為你是一個有天賦的人嗎？在做一些重大抉擇的時候，天賦幫你占到多大比例？
傅：天賦是存在的，比例不好說。謀事在人，成事在天嘛。我認為，一個人的成功更多的是靠后天的努力。不去學習就難以做出正確的判斷，就難以持續創新，就難以應對目不暇接的市場挑戰。一個人再有天賦，如果沒有事業心、責任感，缺乏學習和創新的精神，理想也只是鏡中月、水中花。
蔡：你認為世界是二元的，還是多元的？你承認新華聯是一個多元化的成功模式嗎？
傅：事物的本質是二元的，但世界存在的形式與內容卻是多元的。新華聯一直是多元化投資、專業化管理、品牌化運作，三位一體，構成了企業發展的三駕馬車。我認為，新華聯的成功不僅是一種多元化模式的成功，更是一個團隊的成功，更是一批不斷學習、不斷創新的新華聯人敢于變革、敢為人先的成功。
站在讀者的立場發問
蔡：新華聯涉足酒業、汽車、化工、能源、瓷業、房地產等多個毫不相干的行業，請問房地產占到多大比例？
傅：去年新華聯集團總收入超過90億人民幣，其中房地產有10多個億，今年可以達到23個億。從這個比例看，房地產占到了四分之一左右。
蔡：好了，知道這個比例之后，新的問題就產生了：別的開發商以100％的投入做地產，而新華聯只投入25％。請問你們對市場的競爭力有把握嗎？
傅：剛才我已經說了，新華聯是多元化投資、專業化管理的企業。什么意思呢，就是說具體到房地產這個領域，我們不僅是用專業團隊去做，而且也是用100％的精力去做，其它行業也是一樣。如果你一定要用百分比來表示，那么新華聯用在房地產上的比例應該是125％，項目公司的100％加上集團公司的25％（笑）。
蔡：新華聯今年的營業收入將超過100億，請問它在國內處于什么樣的位置？
傅：去年，我們集團在中國企聯評定的中國企業500強排行榜中名列第410位，在全國工商聯評定的中國民營企業500強排行榜中名列第61位。今年的排名應該沒有多大出入。不過，我們很清醒，自己與世界優秀企業相比還有不小的差距。
蔡：我明白你的意思，那我換一個問法，中國企業在國際市場處于怎樣的地位？
傅：應該說我們趕上了一個改革開放的好時代，國企、私企、民企都得到了空前發展，但是總體來說還處于初級階段，比例起碼達到90％；只有一小部分進入了中級階段，像華為、聯想、海爾等企業，不僅有規模，有品質，發展思路也很清晰，但離高級階段也還相差一段距離。
蔡：從世界知名企業的發展過程來看，一個企業的成熟期需要15年到20年，與一個少年進入青年期的時間相當。新華聯到今年已經17年了，請問20年的時候會怎樣？
傅：沒錯，中國改革開放快30年了，的確有一批企業開始進入成熟期。這意味著中國企業的國際競爭力會越來越強大。新華聯也不例外，20年的時候，企業基本會定型，目標也會非常清晰。我們預計到2010年，年營業收入要突破200億人民幣，控制5至6個上市公司，在行業內爭取做到7個國內第一、3個全球第一，并打造出5個著名品牌。
為了實現這一目標，我們將從三個方面布局：一是進行產業結構調整，集中3至4個優勢行業發展。二是加快資本市場的開發，通過資本運作做“乘法”。最近我們從世界銀行國際金融公司（IFC）和荷蘭銀行霸菱（亞洲）投資公司募集資金10個億，今年可望從資本市場募集到30個億，確保城市燃氣、化工、酒業、房地產等傳統產業的繼續發展。三是發展新項目，開辟新的經濟增長點，比如投入45億的東岳化工有機硅項目、投入38億的云南8個水電站項目，還有我們去年開始進入的礦業項目，都將在今年下半年投產。
蔡：這些信息可以公開嗎？
傅：可以。
蔡：我知道你非常忙，有一個會正等著你去參加，可是我還有幾個問題非常想問，怎么辦？
傅：那你問吧。
蔡：我知道你去過60多個國家，參加過許多發達國家召開的國際會議，這種國際視野對你有怎樣的幫助？印象最深的是什么？
傅：中國有個成語叫見多識廣，說的就是人要多見識一些東西，才會有自己的主張。我這些年大半時間行走在國外，確實學到了許多東西，最直接的效果就是幫助我為企業做出了許多正確的選擇。說得更細一點，就是對企業文化、企業管理、地產創新等方面都有許多幫助。尤其是企業培訓方面體會最深。學習是創新的前提，貴在每一天都堅持。我們投資幾千萬建了一個培訓中心，經常組織員工進行各種培訓，也經常派高管到海外考察，目的就是讓大家長見識，求進步，不要固步自封。6月份，我們又將安排一個13人小組去歐洲學習地產技術。
蔡：有一個問題我很想問，但不知怎么開口。這個問題很多大企業都遇到過，但有的解決好了，有的卻出了問題。這個問題不說你也應該猜到了，就是如何避免下屬吃“回扣”的問題。
傅：這的確是很多企業都碰到過的老問題，曾嚴重到國內有一家知名房地產企業中、高層“一鍋端”了。這是一個牽扯到企業快速發展后必須有效跟進管理的問題。新華聯從2000年開始就著手建立“誠信體系”、“內部控制體系”，盡力避免類似事件的發生。經過這些年的努力，這些體系已逐步完善。特別是在內控體系中，我們成立了“工程審核部”、“招投標辦公室”、“審計稽核部”、“監事會”等多個部門，層層設“卡”，防范風險；同時實行量化標準，嚴格執行采購20萬招標、工程50萬招標的規定。在招投標過程中，我們還有12人的評標小組實行無記名投票。此外，我們還將地產、城市燃氣等“肥缺”行業列為監控的重中之重。這樣就可以確保不會出問題了。
蔡：最后一個問題：新華聯地產曾以“打造老百姓買得起的好房子”為己任，以開發大眾化“民生地產”品牌為追求，贏得了良好的市場份額。請問在發展方向上今后會有調整嗎？
傅：地產也要與時俱進。當環保、節能等要求越來越高的時候，只有創新才能使產品進步。為適應市場需求，新華聯地產在堅持原有的特色外，從2006年開始做高檔樓盤，不僅進行理念創新、模式創新，連技術也不斷創新。我們的外墻使用環保材料，室內使用節能燈，戶外使用太陽能草坪燈，還有高科技處理污水、垃圾等，成本每平米增加了2000至3000元，但我們還是堅持要做，目的是讓業主一次性投入，能終生受益。這依然是民生地產的范疇。這也再次證明了造福百姓是新華聯永恒不變的追求。
蔡：感謝您百忙中接受我的采訪。
